1.订单管理“5-4-3-2-1”模型：五大集成（上）

订单是企业服务客户的关键触点，而销售部门是客户服务全生命周期旅程的首要负责部门，因此订单管理在工作流程和组织协同两个方面与销售业务的集成非常重要。如果说供应链在订单业务上面向销售和客户集成表现是衡量企业供应链是面向制造还是面向客户的最直接的表征，那么订单管理在面向销售集成的深度与广度，则是拉开企业供应链面向客户交付水平的关键。

在与许多企业的访谈中，我们经常会收到这样的反馈：销售抱怨供应链人员在订单执行阶段不给力，导致货期承诺经常无法兑现，使得销售人员在客户面前处于被动地位，甚至遭受责备；而供应链人员也觉得冤枉，认为销售不关注企业的实际供应能力，总是对客户夸下海口，导致后期交付过程中频频出现紧急情况，苦不堪言。上述问题的背后实际暴露了大部分企业订单管理功能不完善的现实：订单承诺管理流程不清晰，在与客户签订合同之前，销售组织与订单管理组织之间缺乏相应的工作流程支撑对订单承诺进行沟通。

我们调研的很多企业会以微信群组的方式进行订单承诺的沟通，如销售签单时建立一个临时的沟通群，以方便大家在有问题时进行交流和回复。这种方法虽然有一定的效果，但群组毕竟只是一个临时性的沟通组织。对于企业而言，更应当构建一个稳定、长期的机制来形成流程和组织能力。

订单管理与销售业务管理之间的集成，可以分为两个阶段：

第一个是合同起草与谈判阶段，合同内容中兼顾满足客户需求与企业实际能力的交付条款，是让客户满意的合同交付的基础与先决条件。订单管理在这个阶段应当主动介入到销售流程中，能够从专业的角度把关，确保合同中关于订单履行以及其它供应要求条款的合理性，以保证合同的可交付性。在实际工作中，迫于竞争的压力，以及销售部门的强势话语权，订单管理团队缺乏在这个阶段的参与机会，或者即使介入了也缺乏足够的话语权。从企业经营的全局视角，签署客户合同的目标是盈利，客户不满意的合同交付一定存在巨大的财务风险；而销售部门要对客户服务全生命周期负责，着眼于客户中长期合作关系，不是只图合同签订的一时爽快。我们在多个企业调研中，发现优秀的销售部门领导人具有非常主动的合同交付风险控制意识和开放的心态，希望公司的专业订单管理团队积极主动地从幕后走到台前，及早介入销售流程，与销售团队共同协商客户需求，识别潜在问题和风险，并制定相应的预案，以确保合同交付双方是双赢的。

那些在业界重视客户交付体验的公司，都定义了销售项目管理流程（LTC-Lead to Cash）与订单管理流程交叉点，订单管理部门能够基于成熟的业务管理流程和IT应用系统及早介入合同评审。在客户合同的评审阶段，订单履行要素被视为关键评审点。供应链订单管理组织对合同内容的相关交付条款进行进行专业评审，识别非标准物料，提供决策支持意见，并提前制定订单履行预案；如对于客户需求和企业当前交付能力差异较大的条款，协助销售组织引导和管理客户期望，从而确保合同内容在一定成本范围下的可交付性，为后续合同的及时、高质量交付奠定基础。

第二阶段是合同交付阶段。在此阶段，销售部门和客户一样，对订单交付的体验感同身受，常常抱怨：“订单进入供应链就像掉入黑洞，不知道何时可以发货、能否齐套、具体发货数量等等。”销售人员因为无法回应客户关于订单交付状态的问询而压力重重，因此订单履行状态的可视化对于客户体验非常重要，然而很多企业在订单履行的可视化方面大多停留在线下阶段。

订单管理的可视透明是订单管理的高级能力，是建立在企业对自己的承诺和数据质量的信心基础之上；需要企业首先建立起完善的订单管理流程，IT应用系统，注重高质量订单管理数据的采集和治理；否则订单数据质量不达标，即便能够下载数据和报表，也不敢直接对外发布，还要依赖人工清洗和修正，耗时费力，影响效率。

订单管理与销售业务管理的集成，既需要企业管理层推动销售业务管理流程与订单管理流程的协同，也需要销售部门主动改变工作思路，以全局视角和开放心态，积极邀请订单管理部门参与合同起草和评审，并尊重订单管理部门的专业评审意见与建议。

订单管理部门不仅要从后台走向前台，积极参与合同的起草和谈判；也要在合同签署后，尽早采集订单需求，注重订单履行过程中可视化能力的建设，及时主动评估订单交付风险。同时，企业还需构建面向客户的订单管理流程与IT应用系统，为订单管理与销售业务管理集成打下坚实基础，帮助订单管理部门对订单交付能力，订单履行状态全面客观的掌握，从而得到销售部门同事的信赖。